Une stratégie d'entreprise peut-elle, a priori, être la bonne ? - advanseez
« L’excellence dans l’action n’est pas un gage de succès si l’action s’engage dans une mauvaise direction ». (B. Jarrosson, Stratégie sans complexes). Agir et penser l’action sont deux moments différents et l’homme d’action paye parfois cher son manque de réflexion. La stratégie d’entreprise est un domaine où le droit à l’erreur coûte cher. La stratégie est à mettre du coté de la connaissance des marchés et de l’environnement, plutôt que d’une méthode générique et générale. La connaissance des marchés existent du côté des dirigeants, ce n’est pas le cas de la méthode et du raisonnement. La méthode est peu connue, ou mal appliquée, ou déconsidérée au nom des a priori.
Ce qui est difficile en stratégie est de faire simple. Il existe beaucoup de confusion lorsque l’on parle de stratégie, car la précision du vocabulaire et du raisonnement sont importants. On peut dire également qu’il n’y a pas de bonne stratégie a priori. C’est la prise en compte des circonstances et l’application des principes qui permettra d’élaborer la stratégie. Voyons ensemble quelques principes qui fondent la stratégie aujourd’hui, sans toutefois être exhaustifs. D’autres articles viendront par la suite nourrir le même thème.

Stratégie d’entreprise vs stratégie militaire.

A ses débuts, dans les années 60, la stratégie d’entreprise s’est fortement inspirée de la stratégie militaire. Elle était portée principalement par des hommes qui pour la plupart, avait connu le milieu militaire, de par la proximité de la seconde guerre mondiale et la guerre de Corée. Les connaissances guerrières étaient alors appliquées aux affaires. D’ailleurs, les cours de stratégie appliquée aux entreprises étaient souvent donnés par d’anciens militaires.

On peut dire que la stratégie d’entreprise est née aux Etats-Unis dans les années 60, avec l’école de la conception et le modèle SWOT (matrice des Forces Faiblesses Opportunités et Menaces) pensé par des professeurs de Harvard (Business Policy : Text and Cases). Les deux auteurs de référence sont alors Philip Selznick (Leadership in Administration – 1957) et Alfred D. Chandler (Stratégie et Structure de l’Entreprise – 1962). Celle-ci coïncide également avec la création du premier cabinet de conseil en stratégie, le Boston Consulting Group.

Les analogies étaient alors nombreuses entre la stratégie d’entreprise et la stratégie militaire. Leur point commun est que l’un et l’autre tiennent compte du terrain et des règles du jeu. Les auteurs les plus cités étant Sun Tsu et Clausewitz. Et pourtant, ces deux types de stratégies sont bien différents. La stratégie militaire vise à anéantir son ennemi. La stratégie d’entreprise a pour objectif de séduire un client et de l’attirer. Pas de le tuer. Il est compréhensible qu’à ses débuts les références étaient puisées dans le milieu militaire y compris dans son vocabulaire. Pour autant, même si l’on peut parler, de conquête d’un marché, de positionnement, ou encore de domination, les deux contexte stratégiques n’ont rien à voir entre eux, et les analogies ne devraient aujourd’hui se limiter qu’à illustrer des concepts à des néophytes.

Qu’est-ce qui définit une stratégie d’entreprise ?

La stratégie de l’entreprise peut se résumer en 3 points. La Valeur, l’Imitation, et le Périmètre.

La Valeur, c’est le modèle économique. C’est-à-dire, comment vendre une offre à un prix supérieur à ce que cela coûte pour dégager une rentabilité. Pour cela, les questions à se poser sont du type: Qu’est-ce que les clients viennent chercher chez nous ? Quelle est la source du Chiffre d’affaires ? des ventes, de la location, des services associés ? Quelle est la structure de nos coûts ? Quelles sont les étapes qui mènent à la construction du coût ? etc.

L’Imitation, c’est la définition de ce qui nous démarque de nos concurrents. Qu’est-ce qui fait que notre modèle économique sera protégé de l’imitation par nos concurrents ? Si nos concurrents peuvent facilement nous imiter, ceci nous mène à une guerre acharnée sur les prix, ce qui entraîne une chute de la rentabilité. La question à se poser est de savoir se qui constitue notre avantage concurrentiel. Et pour que la différence soit durable il faut savoir résister durablement à l’imitation.

« La stratégie consiste à faire des choses différentes ou différemment les choses. Si vous faites la même chose que vos concurrents alors, vous n’avez pas de stratégie  » (Frédéric Fréry, Professeur ESCP Europe).

Le Périmètre, définit là où nous déployons notre modèle économique. Quelles sont nos offres? sur quel marché ? pour quels clients ? dans quels pays ? Qu’allons nous faire nous-mêmes ? qu’allons nous sous-traiter ? La stratégie c’est donc une démarche d’allocation de ressources. On ne peut pas être partout, il va donc falloir arbitrer.La question récurrente n’est d’ailleurs pas de savoir où nous allons allouer nos ressources, mais plutôt là où nous n’allons pas les allouer. Décider de faire quand les clients le demande, quand les concurrents le font, ou encore que la réglementation l’exige, c’est naturel. Par contre, décider de ne pas faire, là, c’est une véritable décision stratégique. Le début de la réflexion stratégique commence au moment où l’on se pose la question de ce que l’on ne fera pas.

Savoir résumer sa stratégie consiste donc à savoir définir son modèle économique, son avantage concurrentiel et l’allocation des ressources. Répondre précisément à ces 3 questions signifie que vous avez une stratégie d’établie.

Les stratégies de différenciation.

Pour l’école du positionnement et M. Porter (Choix Stratégiques et Concurrences- 1980), il existe 2 stratégies fondamentales pour se battre sur un marché  en vue de garder durablement un avantage concurrentiel. La domination par les coûts et la différenciation.

Dans la domination par les coûts, l’entreprise recherche des effets de volumes, une optimisation de la chaîne de valeur, et un coût unitaire plus faible que la concurrence. Tout cela devant mener à lui procurer des marges supérieures. Dans la différenciation, l’entreprise propose une offre originale, parfaitement identifiable par le client. C’est un travail qui se fait sur l’ensemble de la chaîne de valeur visant à présenter le produit comme unique.

Les stratégies de différenciation sont très appréciées des dirigeants d’entreprise. La raison est simple. Plutôt que d’affronter les concurrents sur des offres identiques, qui mènent à une guerre des prix et donc une érosion des marges, la différenciation consiste elle, à proposer une offre spécifique, supposée par nature plus rentable. Quels sont les facteurs qui permettent de se différencier ? En voici une liste non exhaustive.

  • Les fonctionnalités spécifiques du produit.
  • Un niveau de performance inégalé.
  • Une innovation difficilement imitable.
  • Des services associés originaux.
  • La hauteur de gamme.
  • La force de l’image et la marque.
  • Un circuit de distribution spécifique.

Il existe 3 types de stratégies de différenciation, qui doivent être appréciées au regard des offres dites standards.

  • Une différenciation vers la bas. Elle consiste à proposer une offre très attractive sur le plan tarifaire par le sacrifice de postes de coûts jugés superflus. De telles positionnements sont orientés vers les clients pour qui le prix est déterminant lors de l’acte d’achat. Par exemple: Dacia, Easyjet ou Ryanair. Attention à ne pas les confondre avec des stratégies uniquement basées sur le prix. Les stratégies de différenciation low cost reposent sur des formes de management et d’organisations spécifiques qui rendent possibles la réduction simultanée du prix et de la perception de la valeur de l’offre, sans pour autant sacrifier les marges.

 

  • Une différenciation par le haut. Elle consiste à proposer une offre supérieure à celle des concurrents, perçue et valorisée comme telle par les clients.Elle s’appuie sur la capacité de l’entreprise à acquérir des actifs spécifiques uniques comme les savoirs-faire, des brevets, ou encore des marques lui permettant de rendre son offre réellement distinctive. Par exemple, les compagnies aériennes d’affaires.

 

  • Une différenciation hybride. Elle se trouve à mi-chemin des 2 autres. L’entreprise cherche alors à concilier l’attractivité tarifaire avec un certain degré de sophistication comme le font les compagnies aériennes Emirates et Ethiad qui disposent d’un haut niveau de services tout en bénéficiant de coûts de structures faibles. Ces stratégies sont adaptées aux phases de conquête de marché, mais peuvent être aussi durables lorsque l’entreprise parvient à faire de ce positionnement spécifique une arme de verrouillage du marché.

Les exigences de la différenciation.

Et pourtant, certaines stratégies de différenciation échouent. Le seul fait de se différencier ne suffit pas à réussir. Pour ce faire, celle-ci doit répondre à eux exigences. L’attractivité et la rentabilité.

L’attractivité. La différenciation doit créer de la valeur.pour le client. L’offre proposée ne doit pas seulement être différente, elle doit aussi être attractive. Être différent ne signifie pas être attractif et créer de la valeur. Ce n’est pas l’originalité qui l’emporte, mais bien l’attractivité. Être le seul à faire quelque chose qui ne crée pas de valeur est sans intérêt.

La rentabilité. La différenciation doit être rentable. Pour cela, l’écart de valeur créé par rapport aux concurrents doit être supérieur à l’écart sur le coût. La stratégie consiste à créer de la valeur au-delà des coûts afin de dégager une marge. Un offre qui verrait les coûts engendrés dépasser la valeur créée, devrait en toute logique être abandonnée. Ainsi une différenciation prometteuse par la valeur apportée pourrait très bien ne pas être économiquement viable.

Pour qu’une stratégie de différenciation soit couronnée de succès, il ne faut qu’elle soit différente ou originale, elle doit satisfaire à la double exigence de l’attractivité et de la rentabilité. Elle pourra ainsi être source d’avantage concurrentiel.

Les a priori fonctionnent comme des effets de mode. L’a priori le plus fréquent depuis quelques années est qu’il faut se différencier. Par le passé nous avons pu entendre qu’il fallait se diversifier ou encore faire de la croissance externe.
Or, la stratégie ne s’applique pas à toutes les situations. Au contraire. Malheureusement, l’a priori a un tel pouvoir à nous simplifier la vie, alors que la réalité nous la complique, qu’il est souvent tentant de préférer l’a priori à la réalité. Ce qui peut être parfois dangereux. La stratégie, qui va fonder l’ensemble des décisions qui détermineront les actions à mener, se construit sur la réalité du terrain et non sur l’application systématique de modèles. Ce qui est vrai pour l’un, ne l’est sûrement pas pour l’autre. Ce qui est vrai un jour, ne l’est certainement plus le lendemain.

Nous le savons maintenant, il n’y a pas qu’un seul chemin pour atteindre nos objectifs. Dans les prochains articles sur ce thème nous parcourrons les stratégies « océan bleu », nous verrons dans quelle mesure la stratégie d’entreprise est émergente et, qui sait, encore d’autres chemins pour nous réaliser en tant qu’entrepreneur.

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