Quelques soient nos responsabilités, nous aspirons à prendre les meilleures décisions possibles concernant les mesures à prendre pour l’avenir. La valeur de ces décisions étant fonction du travail de réflexion qui les précède, celui-ci doit également être le meilleur possible. Dans la réalité, nous nous laissons souvent guider par la pression des évènements, qui nous amène à réagir au coup par coup et au dernier moment, au lieu d’envisager les choses avec sérénité. Certaines croyances cultivent d’ailleurs l’idée, qu’il faut « décider vite », alors que l’incertitude, l’ambiguïté et la complexité de nos environnements devraient nous inviter à prendre le temps de la réflexion.

A ce propos, dans une « sagesse molle », si personne aujourd’hui ne conteste l’importance du travail en équipe, peu de gens ont conscience qu’une véritable collaboration, ne peut s’instaurer qu’entre des personnes qui ont appris à réfléchir ensemble.[1]

Voyons donc ensemble, dans quelle mesure notre personnalité peut impacter la décision, quels méthodes et outils pouvons-nous adopter pour faciliter la prise de décision collective et quels sont les biais cognitifs contre lesquels il faut se prémunir.

A CHACUN SON STYLE DÉCISIONNEL

Nous développons tous, au fil du temps, une personnalité qui nous est propre et nos décisions individuelles sont, en définitive, souvent un combat de nous-même contre nos propres biais cognitifs.
Nous imaginons donc assez bien que dans un contexte de travail en équipe, ces biais, qui font écho, pour chacun, à notre style décisionnel, peuvent être amplifiés et, perturber au bout du compte le processus décisionnel.
Les travaux de Jung, l’approche par tempérament du MBTI (cf. Fiche Outil : Mieux se connaître avec le MBTI) et le modèle des styles de décision selon Mason et Rowe peuvent nous aider à mieux nous connaître en la matière. Quel est pour ce qui vous concerne, votre style?

Style Directif
Les managers qui ont une préférence naturelle pour ce style sont rationnel et ont une faible tolérance pour les situations ambigües qu’ils perçoivent comme sources de menace. Les directifs se caractérisent par leur rapidité dans la prise de décision. Ils décident seuls, sont efficaces et logiques et se concentrent sur le chemin le plus court.

Style Analytique
Les managers qui ont, pour leur part une préférence, pour un style analytique, ont une grande tolérance pour l’ambiguïté. Ils ont besoin de collecter plus d’information et d’envisager plus d’options que les directifs bien qu’adoptant, comme eux, une approche rationnelle. Ils privilégient un comportement de cohésion et d’intégration dans leurs prises de décisions bien que demeurant prudents. Ils ont une bonne capacité à s’adapter et à faire face aux situations nouvelles.

Style Conceptuel
Les managers de style conceptuel ont une approche de prise de décision, libérale, qui génère un nombre d’options important à traiter. Pour cela, ils aiment saisir les informations dans leur ensemble et créer des relations et des associations entre les faits. Ils se focalisent sur les grands axes, le moyen et long terme, pour explorer de nouvelles options, créer, formuler une nouvelle stratégie avec un goût prononcé pour la prise de risques. Ils laissent beaucoup de liberté, à leurs collaborateurs, dans l’interprétation des décisions.

Style Béhavioriste
Ce style caractérise les preneurs de décision qui travaille bien avec les autres et qui désire aider les autres à obtenir des résultats. La performance est rendue possible par des choix inspirants et enthousiasmants. Les managers Béhavioriste sont à la fois orientés projet et collectif. Ils sont réceptifs aux suggestions des autres et créent ainsi beaucoup d’occasion de les collecter au travers de réunions. Ce type de managers essaie d’éviter les conflits et recherche le consensus.

UN PEU DE MÉTHODE POUR DÉCIDER EN EQUIPE

Selon la théorie des types psychologiques les meilleures décisions utilisent les différentes dimensions (cf. Fiche Outil : Mieux se connaître avec le MBTI) de modes de recueil et d’évaluation de l’information.[2]

De la même façon que « chaque balai, balaie à sa manière », chaque manager à son style pour décider. Comme nous possédons tous des préférences en la matière, il est probable, comme nous l’avons vu précédemment, que nous nous concentrions sur notre manière favorite et perdions les contributions positives que pourraient apporter nos moyens non préférés. D’où l’intérêt de s’appuyer sur le collectif et sur la richesse de ses différentes personnalités dans le processus de décision. Toutefois, quand il est vrai que “seul on va plus vite et qu’à plusieurs on va plus loin”, il faut accepter l’idée que la prise de décision collective prenne potentiellement plus de temps mais pour un résultat plus judicieux.

“Depuis la nuit des temps, l’homme est un animal de décision, qui pense et qui agit par rapport à des décisions. […] Ce sont les décisions que nous prenons individuellement ou collectivement, ainsi que l’habilité, le dynamisme et la ténacité que nous déployons pour les mettre en œuvre qui déterminent le cours de nos existences. C’est donc dans ce domaine que nous devons nous perfectionner (et perfectionner nos équipes) si nous aspirons à une vie meilleure. Voilà, pourquoi il est important de partager une méthode en la matière.

La démarche du médecin obéit à un objectif bien précis : il s’agit d’émettre un diagnostic sur le mal dont souffre son patient. En ce qui concerne la réflexion décisionnelle, le but de l’exercice est tout aussi clair : elle vise à définir une ligne de conduite pour l’avenir. […] Dans tous les cas de figure, le processus de réflexion peut se décomposer suivant les quatre phases présentées ci-dessous (Pour plus. de détail, cf. Fiche Outil : Méthode de prise de décision collective) :

– Phase 1 : La question ou comment définir le problème ? : Formulez une question qui énonce clairement le problème sans rien sacrifier de sa subtilité ou de sa complexité. Rassemblez les informations factuelles nécessaires au choix d’une réponse adéquate.

– Phase 2 : Considérer toutes les options : Proposez un éventail de réponses aussi large que possible et adapté à la question posée dans l’étape précédente. Faites appel à votre Perception intuitive, utilisez le brainstorming, n’éliminez aucune possibilité même si elle vous semble impraticable. (cf. Fiche Outil : Animer un Brainstorming)

– Phase 3 : Peser les conséquences de chaque option : Évaluez les solutions envisagées dans l’étape précédente grâce à une réflexion approfondie. Prévoyez les conséquences plus ou moins directes liées à chacune des solutions. Analyser le pour et le contre d’une manière détachée et impersonnelle. Évaluez comment chaque action s’accorde avec vos valeurs et celles des autres. Utilisez l’empathie pour comprendre l’impact de chaque option sur les personnes concernées.

– Phase 4 : Prendre la décision finale : Évaluez les probabilités de succès et mesurer la part relative de risques même s’il y a une part de subjectivité importante. Évaluez le rapport entre le risques encourus et les avantages escomptés. Pensez enfin à évaluer les résultats.

Pour terminer avec cette méthode de réflexion décisionnel, celle-ci n’aide pas seulement à créer la meilleure décision possible. Elle contribue également à obtenir l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre.

Si avant la prise de décision, l’ouverture d’esprit est vitale, une fois la décision prise, fini le temps des discussions.

« Quand tu penses, pense ; quand tu agis, agis. »

ANIMER LA PRISE DE DÉCISION EN CAPITALISANT SUR LE DIGITAL

Les types de problèmes rencontrés au moment de prendre une décision déterminent souvent la façon d’aborder celle-ci et les familles d’outils que nous allons utiliser pour les résoudre.

Dans certains cas, les problèmes auxquels, nous sommes confrontés, peuvent être simples, familiers et faciles à cerner. Dans ce cas les décisions, souvent répétitives, peuvent être résolues par la mise en place de routines, de procédures, de règles ou encore des lignes de conduite.

Dans d’autres cas, nous pouvons être confrontés à des problèmes nouveaux ou inhabituels, pour lesquels l’information disponible est ambigüe voire incomplète. Dans ce cas de figures, les décisions seront prises conjointement avec le collectif pour s’assurer de son adhésion dans la mise en œuvre, ou, dans des cas de complexité importante, en mobilisant l’intelligence collective pour enrichir le processus de décision.

Notre expérience nous montre que souvent, pour les problèmes compliqués ou complexes, il y existe des carences en termes de cadrage du problème, de récolte des faits et de génération des options. C’est la raison pour laquelle, il nous semble pertinent de capitaliser sur les outils digitaux à la fois pour prendre des décisions et pour les exécuter.

Pour notre part, lorsque les sujets sont relativement bien circonscrits, en interne comme avec nos partenaires ou clients, nous utilisons volontiers des outils de post-it digitalisés tels que Mural, Miro ou Klaxoon, qui offrent des fonctionnalités facilitant le brainstorming et la modélisation de la décision grâce à des bibliothèques assez larges de templates. Ces outils nécessitent somme toute une bonne connaissance des nombreux supports utilisables pour animer la prise de décision et un outil complémentaire pour suivre la mise en œuvre.

Lorsque le sujet est peu plus complexe, nous utilisons Advanseez, notre plateforme collaborative de management qui a pour intérêt d’offrir un assistant d’aide à la prise de décision et un outil de suivi des plans d’actions générés.

L’assistant d’aide à la prise de décision, reprend de façon détaillée, la méthode vue au paragraphe précédent. Nous retrouvons, comme fil d’Ariane, une suite de 6 étapes pour décider et préparer la mise en œuvre :

    • – Étape 1: Cadrage du sujet.
    • – Étape 2 : État des lieux, récolte des Faits.
    • – Étape 3: Synthèse de l’état des lieux. Auto-génération d’un SWOT.
    • – Étape 4: Brainstorming des solutions ou options pour traiter le sujet.
    • – Étape 5: Choix des solutions ou options les plus pertinentes.
    • – Étape 6 : Traduction des solutions retenues en objectifs.

Quoi qu’il en soit, quel que soit l’outil que vous retiendrez, assurez-vous qu’il vous permette de laisser une bonne place à la créativité tout en permettant une formalisation des échanges. Assurez-vous, également, qu’il permette simplement d’aboutir à un plan d’action partagé, utile, utilisable et utilisé.

ATTENTION AUX BIAIS DANS LE PROCESSUS DE DÉCISION

Comme la locution latine, « Errare humanum est, perseverare diabolicum »,  parfois attribuée à Sénèque, il arrive que des managers et leurs équipes prennent collectivement des décisions singulières et agissent avec constance dans le sens totalement contraire au but recherché. Des décisions étranges que Christian Morel à tenter de comprendre dans son ouvrage « Les décisions absurdes »[3].

Les managers sont censés agir de façon rationnelle. Ils mettent ainsi en place des processus d’identifications de problèmes, de collectes d’informations, d’analyses alternatives et de choix afin de se montrer compétents et de légitimer ainsi les décisions prises.[4]

Pour autant la plupart des décisions que les managers prennent ne correspondent pas aux critères du choix rationnel et ils optent pour des alternatives jugées satisfaisantes. Un certain nombre de biais nourris, notamment, par la culture de l’organisation, sa politique, ses enjeux de pouvoirs ont été identifiés :

– Biais de sur confiance (Effet Dunning-Kruger): L’être humain surestime ses compétences ou ses capacités par rapport à l’issue de sa décision. L’excès de confiance qu’il a en ses capacités, biaise l’évaluation des différentes alternatives qu’il a identifié.

– Biais de surplus d’information: Prise de décision polluée par la prise en compte de critères et donc d’informations que l’on n’avait pas prévu d’intégrer. Savoir aller chercher la bonne information est essentiel. 

– Biais de disponibilité: Prise en compte de manière exagérée et sans discernement de l’information directement disponible. « La première impression est toujours la meilleure, surtout quand elle est mauvaise » H. Jeanson

– Escalade de l’engagement: Renforcement d’engagement envers une décision antérieure en dépit de résultats non satisfaisants. Phénomène et sentiment sous-jacent reflétés dans des images proverbiales comme «autant faire les choses jusqu’au bout», et «si au début vous n’y arrivez pas, essayez, essayez à nouveau».

– Erreur d’aléa: Tendance que l’être humain a de croire qu’il va pouvoir prédire des phénomènes qui sont en fait aléatoires.

– Effet de présentation: En présentant un projet différemment, les prises de décisions sont tout à fait différentes. Il peut ainsi être plus productif de présenter les conséquences négatives de l’inaction que les conséquences positives de l’action.

Post co-écrit avec Aelig Hervé

[1] B. Heirs, P. Farrell (1991), L’art de la décision en équipe, InterEditions, p. 9.

[2] I. Briggs Myers & Al. (2001), Introduction aux types psychologiques, CPP, 6ème édition, p. 39.

[3] C. Morel (2002), Les décisions absurdes I et II, édition Folio essais

[4] S. Robbins et Al. (2014), Management, édition Pearson, 9ème édition, p. 98-99

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