Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi vos collaborateurs travaillaient dans votre entreprise plutôt que dans une autre ? Nous leur demandons, en tant que dirigeant, de faire telle ou telle chose, en fonction de la conception que nous avons de notre entreprise, de notre vision. Mais sommes-nous certains qu’ils la partagent, cette vision ? De la même façon, réussissons-nous à donner du sens à nos actions? Nous en sommes-nous assuré et seront-ils plus performants si c’est le cas ?
Rassembler autour d’un projet commun
Les clients sont bien souvent séduits par l’histoire que raconte une entreprise. Les collaborateurs sont les garants face au client de la pérennité et de la transmission de cette histoire, des savoir-faire de l’entreprise. Mais pour cela, ne faut-il pas qu’ils aient eux-mêmes reçus la lumière ?
De la start-up à l’entreprise de taille intermédiaire, pour ce qui concerne tout du moins ce partage de la vision, les enjeux sont les mêmes. Notre mission de dirigeant responsable est de se libérer de la croyance que les collaborateurs viennent uniquement pour percevoir un salaire. Ce peut être le cas si nous leur offrons un monde sans vision. C’est-à-dire si leur mission est uniquement de réaliser la fonction à laquelle ils sont affectés. Nous avons tous besoin de nous sentir utile pour l’humanité. Nos collaborateurs n’y dérogent pas. C’est pourquoi notre entreprise doit trouver aussi sa raison d’être dans la mission que nous nous fixons. Améliorer le sort de nos concitoyens en leur apportant un service qui va contribuer à rendre leur vie plus confortable, par exemple.
Partager sa vision
Nous devons savoir présenter notre vision et notre stratégie avec des mots simples et compréhensibles par tous. Cette vision donnant du sens à l’engagement de chacun envers l’entreprise : collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires,… Tous les membres de l’écosystème doivent avoir intérêt à assurer sa survie. Car en réalité nous sommes des animateurs de notre écosystème. De l’imprégnation de cette vision sur nos collaborateurs dépend leur engagement auprès des fournisseurs et des clients, et la performance de l’entreprise. Notre rôle de dirigeant consiste en fait à dynamiser l’engagement de chacun et à lui donner du sens.
Ne pas subir le futur
Il y a une différence fondamentale entre le futur que l’on subit et l’avenir que l’on construit. Subir le futur c’est subir les aléas des vents, des tempêtes et surtout c’est de ne pas avoir fixé de cap. Imaginez-vous vous réveiller un matin en vous disant « où va mon entreprise ? où vais-je mener mes collaborateurs ? Quel sens suis-je en train de donner à nos actions ? Pour cela nous devons bâtir une vision, car l’avenir est une décision, une volonté affirmée.
Se fixer un cap
Se fixer un cap va permettre de prendre des décisions et de pouvoir ensuite les expliquer. On peut envisager de changer de route, de stratégie, si l’on s’est fixé un cap final. On peut alors capitaliser et s’enrichir de ses échecs, car nous sommes en accord avec notre vision et que celle-ci est partagée avec les parties prenantes. Si l’on fonctionne « au feeling » comme beaucoup, on ne peut expliquer aux parties prenantes nos décisions, car le feeling ne s’explique pas et ne se partage pas. La réussite repose alors uniquement sur notre intuition. Il est donc primordial de structurer et formaliser une stratégie en impliquant les personnes qui interviendront dans le déroulé du plan d’actions.
Garder le cap et donner du sens à nos actions
On comprend bien que fonctionner au « feeling » ne peut suffire et que l’on court le risque de fragiliser notre entreprise.En cas de problème suite à des décisions malheureuses, nous aurons tendance à être sur la défensive, allant même jusqu’à laisser les décisions se faire toute seule et à s’en remettre à son destin,… ou à ses collaborateurs. Par ces pratiques et donc par manque de partage initiale de notre vision, nous nous privons des opportunités qui s’offrent à nous dans notre environnement. Pire nous prenons le risque de laisser nos collaborateurs prendre des initiatives diffuses et pas toujours synergiques. Or, la prise d’initiative se doit d’être orientée par la définition de la vision et de la stratégie pour enlever le goulot d’étranglement autour du dirigeant, faciliter la prise de décision et donner du sens à nos actions. Nous mettons ainsi, à moyen terme, toutes les chances de notre côté pour concrétiser nos objectifs au travers de plans d’actions partagés par tous.
J’ajouterais 2 éléments à cet excellent article :
– Fixer des indicateurs ou signaux pouvant être visualisés par les collaborateurs de façon régulière, ainsi des points d’étape peuvent être réalisés. Objectif : conserver du pragmatisme et éviter que le Cap soit une simple nébuleuse.
– Annoncer les écueils ou les difficultés à venir. Objectifs : Démontrer que le manager ne se voile pas la face sur le projet et qu’il reste réaliste, de plus annoncer les difficultés permettra de faciliter le traitement de celles-ci au moment venu (puisque présent dans la conscience collective).
Cordialement,