Comment se sortir avec succès de la mission qui vient de vous être confiée? Ou peut-on même parler de ce piège? Imaginez : le comité de direction décide au terme d’une minutieuse analyse stratégique, de se repositionner sur son marché. Il souhaite se mettre en capacité de proposer des offres innovantes. Ce qui suppose initiative, prise de risque, et droit à l’erreur. Oups ! Problème. la culture de l’entreprise est orientée sur les process et le contrôle. Le comité de direction vous confie donc, à vous le DRH, la mission de faire évoluer rapidement les pratiques managériales pour répondre à la stratégie définie. Voici les cinq points sur lesquels de bonnes pratiques vous faciliteront le chemin vers le succès car, il faut l’admettre, le management transversal réclame une posture spécifique.
1 – Agir en Architecte.
Que fait généralement un architecte? Il établit un plan. Pour cela il identifie les besoins, et le terrain de manœuvre.
Etablir ce plan c’est accepter de diriger les parties prenantes qui ont des objectifs et des besoins différents, voire contradictoires: le Comité de direction, le commanditaire ((Personne porteuse du besoin du client et qu passe commande de la mission auprès du manager transverse)) , l’équipe transverse, les managers hiérarchiques et les fournisseurs des contributeurs. La définition du plan nécessite de se poser un certain nombre de questions avant de passer à l’action, comme par exemple:
- Définir les contours de sa mission.
- Cerner les engagements.
- Identifier les obstacles.
- ou encore de calibrer les ressources.
La réponse à ces questions constitue le contrat de mission du manager transverse. Ce contrat une fois établi légitime la position du manager. Il concrétise son engagement à atteindre les objectifs et il définit le plan pour réussir la mission.
2 – Agir en capitaine d’équipe.
« Pleine puissance Scotty ! ».
Lorsquer James T. Kirke, capitaine de l’USS Enterprise, demande cela, il ne plaisante pas. C’est de la réussite de la mission qu’il en retourne. C’est le capitaine de l’équipe.
Néanmoins, le manager transverse est un manager non hiérarchique. Il est de sa responsabilité de mobiliser les contributeurs dispersés. Il transmet la vision qu’il a de la mission. Il identifie les compétences nécessaires à la mission et bâtit son équipe. Avec deux contraintes : la concurrence d’autres missions, et la rareté des ressources.
Un des enjeux, et c’est une difficulté, est de faire naitre le sentiment d’appartenance à l’équipe. Chacun ne porte qu’une partie de la mission qui est liée à son rôle et à ses objectifs personnels. C’est pourquoi, il est nécessaire de définir un objectif commun.
Par la suite une bonne organisation dans la répartition des tâches permettront au manager de se dégager du temps et de l’énergie. Il est le garant d’un cadre équilibré. L’équipe et son manager construisent ensemble le cadre relationnel. La cohésion de l’équipe et sa performance naissent de la qualité du lien qui est tissé entre tous ses contributeurs. Ceci nécessite d’établir d’emblée les règles du jeu qui garantiront la cohérence de la mission.
Le manager transversal est le promoteur d’une dynamique de coopération. Développer la générosité; identifier ce qui est précieux pour ses contributeurs et leur donner; initier une logique de don au sein de l’équipe pour favoriser la coopération.
L’objectif : Établir la confiance.
3 – Agir en stratège :
Les circonstances exigent de s’allier les contributeurs. La réussite de la mission dépend de l’implication de chacun. Leur engagement est essentiel. Ils ont besoin d’être accompagnés. Ni enthousiaste béat, ni paralysé par la peur, le manager se doit de connaitre les forces en présence. Et plus précisément, leur position vis-à-vis de la mission, les contreparties à valoriser pour les mobiliser et enfin, les leviers à activer pour assurer l’atteinte des objectifs.
Dans sa mission le manager transverse se trouvera en face d’oppositions. Et c’est normal. Le manager doit pouvoir en tirer profit en ayant à l’esprit qu’au bout de l’oppposition il peur y avoir la rupture. L’escalade vers celle-ci peut donc être fortement préjudiciable. Il est donc important de bien définir la ligne à ne pas franchir, celle qui nous conduirait au conflit, puis à la rupture. Pour cela, adopter une attitude ouverte, chercher à comprendre les motifs du désaccord, ou encore solliciter des propositions de solutions sont des exemples d’actions visant à régler les oppositions.
Le manager dans sa dimension de stratège va également chercher à accroitre son influence. Celle-ci peut s’exerce par exemple à travers, un sponsor officiel (un appui bien placé, capable d’influencer l’organisation pour faciliter la mission). ou encore au sein de réseaux officieux (des relations multiples et variées dans l’entreprise, capables d’apporter une aide réelle).
4 – Agir en leader :
Qu’attend-t-on d’un leader?
Qu’il passe à l’action? Par la manière qu’il a d’agir et d’interagir? Ce leadership d’action est renforcé par le pouvoir de la position inhérent à la mission et par l’implication permanente dans l’action. Mais aussi par la capacité à désigner un cap motivant, à ouvrir des chemins et à mobiliser les ressources pour l’atteindre.
Qu’il soit ouvert? En sollicitant l’engagement au lieu d’imposer une marche à suivre? La dynamique d’ouverture tend à augmenter le leadership du manager. Pour le manager transverse il s’agit d’influencer sans imposer.
Le feedback enfin, est également un outil au service de la performance. Bien utilisé il remplit ses objectifs. A savoir, il renforce le manager transverse vis-à-vis de ses contributeurs. Il permet d’accroitre l’implication individuelle et d’augmenter la performance collective.
5 – Agir en communicant.
Par la communication le manager transmet la vision qu’il a de la mission. Il s’agit pour le manager de créer un monde commun aux contributeurs par la communication. Relier en continu les contributeurs entre eux et à leur mission par un lien solide. La communication est un levier fort de la coordination, de la coopération et de la collaboration.
Le management transversal relève d’une tendance de fond liée au besoin de décloisonner les organisations. L’obstacle majeur à surmonter est la coordination d’activités différentes et de faire coopérer des équipes issues de métiers et de cultures différentes. Le management transversal demande une posture spécifique qui facilitera l’organisation du travail en équipe. Pour y répondre se développe le travail collaboratif. Développer la confiance et la communication pour fluidifier la coordination des activités au sein d’un groupe autonome, voilà l’enjeu du manager transversal.
Quid des outils?
source: Les 5 clés du management transversal (Dunod)
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