advanseez https://www.advanseez.com/fr définir vos objectifs et piloter vos plans d'action Tue, 12 Feb 2019 11:36:19 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.1.1 L’année 2019 tournée vers le collaboratif https://www.advanseez.com/fr/lannee-2019-tournee-vers-le-collaboratif/ https://www.advanseez.com/fr/lannee-2019-tournee-vers-le-collaboratif/#respond Fri, 11 Jan 2019 11:04:22 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=5196 Toute l’équipe Advanseez est heureuse de vous souhaiter le meilleur pour 2019.

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L’intelligence collective, levier de la performance https://www.advanseez.com/fr/intelligence-collective-levier-de-la-performance/ https://www.advanseez.com/fr/intelligence-collective-levier-de-la-performance/#respond Thu, 13 Dec 2018 11:03:36 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=4844 Nous vivons aujourd’hui dans un monde complexe. Les entreprises et leurs collaborateurs sont soumises à des transformations qui les poussent à développer leur performance individuelle, mais aussi collective. Dans ce cadre l’intelligence collective devient une nécessité. L’intelligence collective ce sont les méthodes de travail que vont développer les personnes pour mener à bien leurs projets, […]

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Nous vivons aujourd’hui dans un monde complexe. Les entreprises et leurs collaborateurs sont soumises à des transformations qui les poussent à développer leur performance individuelle, mais aussi collective. Dans ce cadre l’intelligence collective devient une nécessité. L’intelligence collective ce sont les méthodes de travail que vont développer les personnes pour mener à bien leurs projets, en valorisant et en mobilisant leurs compétences. Elle permet donc de travailler les uns avec les autres.
Aujourd’hui personne ne détient le savoir à un seul niveau. Ce savoir est partagé car le manager ne sait pas tout. La savoir ne peut plus n’être que descendant. S’appuyer sur l’intelligence collective permet de partager le savoir, et contribue à développer la performance des entreprises.

L’union fait la force

Derrière ces mots érigés en concept se cache une réalité. Celle-ci s’exerce dès qu’une décision doit être prise au sein d’une équipe. Des postulats comme « à plusieurs on est moins idiot », ou encore « l’union fait la force », sont appliqués au management pour deux raisons principales. La première est que le manager, qui n’a plus le monopole du savoir, doit aujourd’hui s’appuyer sur les compétences de ses collaborateurs, s’il veut atteindre ses objectifs. Elle s’exprime par une question, banalement posée au cours d’une réunion: « Et toi, qu’en penses-tu ? ». Pour le manager s’offre la possibilité de faire seul ou à plusieurs, et cela concerne aussi bien la construction de la stratégie, que la mise en place d’un projet. La seconde est que dans la recherche de performance par le sens que l’on donne aux actions entreprises, l’implication des collaborateurs est devenue indispensable.

Il existe une analogie entre l’intelligence humaine, qui nécessite des connexions neuronales pour fonctionner, et l’intelligence organisationnelle dont la performance dépend des connexions uni-personnelles. (Le management de l’intelligence collective: vers une nouvelle gouvernance. Olivier Zara). Ainsi, le collectif apporte des solutions qui ne seraient pas envisageables seul. On peut étendre l’intelligence collective, non seulement aux membres d’une même organisation, mais aussi à son environnement. Une entreprise a des clients, des fournisseurs, des partenaires, des communautés, qui peuvent contribuer à faire évoluer des pratiques, ou encore participer à la mise en œuvre des transformations. Les entreprises industrielles et commerciales face aux défis qu’elles doivent relever, tendent vers un modèle « d’entreprise intelligente », qui repose principalement sur le fait de tirer parti du numérique pour augmenter la performance des interactions humaines.

 

Intelligence collective travail d'équipe

 

De la réflexion à la décision au service de l’intelligence collective

L’intelligence collective s’exprime le plus souvent au cours de temps de réflexion collective. La réflexion est à distinguer de la communication, et de la décision. Domaines où le collectif peut également être sollicité. Sous la communication collective nous pouvons mettre les informations qui ont été collectées, et qui sont partagées pour le projet commun. Ces informations vont venir alimenter la réflexion menée qui aboutira à une ou des décisions. La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui agissent sur l’information en la transformant et en lui donnant du sens. On peut aussi parler de co-construction. La réflexion ne mène pas systématiquement à une décision. Et la décision peut ne pas avoir été précédée d’une phase de réflexion.
Aussi, réfléchir ensemble ne signifie pas forcément décider ensemble. Les deux actions peuvent être dissociées. Il est parfaitement envisageable que ceux qui réfléchissent ne sont pas ceux qui décident. A titre d’exemple, un manager peut impliquer les membres de son équipe dans une réflexion, dans la recherche de solutions à un problème simple, qui peut prendre la forme d’un bainstorming, et prendre la décision seul.
S’appuyer sur l’intelligence collective ne signifie donc pas, et c’est important de le souligner, que toutes les décisions se prennent de façon collective. Cela varie selon les organisations et leur management. Chacun reste à sa place et il n’y a pas systématiquement une redistribution du pouvoir. Il existe de ce fait un grand nombre de résistance chez les managers à tirer parti de l’intelligence collective.

 

intelligence collective travail d'équipe

L’intelligence collective, un changement de culture

On peut tirer parti de l’intelligence collective. C’est un choix et pour certains, une transition vers une nouvelle culture. Nouvelle culture, que les anglo-saxons pratiquent avec plus d’ouverture que nous, qui donne une plus grande part à la réflexion, à la collaboration, et l’utilisation du numérique. Cela nécessite de mettre en place une gouvernance et un management adaptés. Selon Pierre Lévy, « la réflexion collective est un sous-ensemble de l’intelligence collective plus explicite, discursif, et conversationnel. L’intelligence collective comprend en effet l’organisation et le fonctionnement dynamique de tous les éléments d’une culture ».

L’intelligence collective vise à valoriser la diversité des connaissances, des compétences, et des idées. Elle tend à décloisonner et favoriser l’initiative et la communication et se base sur la confiance. Mais qui dit collectif ne dit pas que les décisions prises seront les bonnes. Il ne suffit pas de se dire que l’on va réfléchir ensemble pour accoucher de quelque chose de pertinent. Il est donc important de se doter d’outils et de méthodes qui vont favoriser l’émergence des réflexions indispensables à la prise de décisions. La valeur est créée par la qualité de l’interaction entre les collaborateurs et les coopérateurs. L’intérêt pour une organisation qui se soucie de tirer partie de l’intelligence collective est donc de faire en sorte que le travail collectif, collaboratif, soit porteur de création de valeur, dans une logique de résultat, par opposition à une logique de moyens.

 

Pour qui en doutait encore, le nombre de démarches qui tendent à développer le travail collaboratif dans les organisations va en croissant. Elles entrent dans une évolution culturelle des organisations et du management. Ce dernier que l’on connaissait tantôt directif, tantôt participatif, nous le découvrons maintenant collaboratif. La performance des organisations et de leurs équipes passent maintenant par une prise en compte plus marquée du temps de réflexion nécessaire à une prise de décision intelligente, qui elle-même sécurisera les collaborateurs dans la mise en action. L’idée sous-jacente est de donner un plus grand rôle à l’échange d’idées, pour une meilleur implication des parties prenantes, en vue d’obtenir des résultats.

 

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Océan Bleu : Se soucier du client plus que du concurrent https://www.advanseez.com/fr/ocean-bleu-se-soucier-du-client-plus-que-du-concurrent/ https://www.advanseez.com/fr/ocean-bleu-se-soucier-du-client-plus-que-du-concurrent/#respond Sun, 19 Nov 2017 16:35:40 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=4789 Savoir choisir son champ de bataille est un précepte clé de la stratégie d’entreprise. En agissant avec cet état d’esprit, les entreprises se livrent un combat acharné sur un terrain extrêmement concurrentiel. Préserver ses parts de marché a, alors, pour conséquence d’augmenter inexorablement la pression sur les marges. Pour décrire de façon imagée cette situation, […]

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Savoir choisir son champ de bataille est un précepte clé de la stratégie d’entreprise. En agissant avec cet état d’esprit, les entreprises se livrent un combat acharné sur un terrain extrêmement concurrentiel. Préserver ses parts de marché a, alors, pour conséquence d’augmenter inexorablement la pression sur les marges. Pour décrire de façon imagée cette situation, nous parlons d’Océan Rouge, une bataille sanguinaire. Pour éviter cet Océan Rouge, vous pouvez créer une innovations profitable. Celle-ci vous transportera dans un nouveau champ concurrentiel où la demande est inexplorée. Il s’agit de la Stratégie Océan Bleu.

L’idée de Stratégie Océan Bleu est née en 2005 avec la sortie de l’ouvrage du même nom des Pr. W.C. Kim et R. Mauborgne (INSEAD). Celui-ci met l’accent sur la capacité de créativité stratégique de l’entreprise plutôt que sur une vision défensive (Océan Rouge) qui se concentre sur la protection des avantages concurrentiels.

  • La stratégie océan rouge représente tous les espaces stratégiques existants: Surpasser les concurrents en agissant sur un couple avantages concurrentiels / chaine de  valeur connus.
  • Une stratégie océan bleu vise à développer un nouvel espace stratégique: Modifier les règles du jeu concurrentiel et susciter une nouvelle demande grâce à une différenciation audacieuse ou une innovation radicale.

 

L’innovation de valeur dans l’océan bleu

A cœur de la stratégie océan bleu se trouve la notion d’innovation valeur. On parle d’innovation valeur quand l’action stratégique permet de créer plus de valeur pour le client tout en déplaçant les critères de concurrence. Pour cela l’entreprise est amenée à réduire certains coûts, voire à supprimer des maillons de la chaîne de valeur, ou en atténuer l’importance. L’on sort alors du dilemme définit par Porter qui contraint les entreprises à choisir soit la domination par les coûts soit la recherche de différenciation.

L’exemple de l’Iphone est remarquable de ce type de stratégie. A sa sortie des critères avaient été sacrifiés. l’Iphone ne disposait pas d’accès à la 3G, pas de clavier physique, une gestion des mails peu aboutie, et un appareil photo de faible qualité. Un appareil à tout faire, mais en moins bien que les appareils spécifiques correspondants. La stratégie d’Apple a été de baisser ses coûts de production pour aboutir à un appareil vraiment original. Apple a ainsi déplacé le jeu concurrentiel en améliorant des critères de concurrence, voire en les inventant progressivement, tels que l’ergonomie de l’appareil et du logiciel, l’accès à une bibliothèque d’applications, la simplicité de la navigation, ou encore l’esthétique et la valeur de symbole de l’objet téléphone.

L’Iphone concentre à son lancement tout ce qui fait un produit caractéristique de l’Océan bleu. Une innovation créatrice d’une nouvelle demande, les arbitrages et sacrifices permettant de réduire les coûts, des critères renforcés ou nouvellement introduits créateurs de valeur, une extension du marché, et une situation de performance manifeste en rentabilité comme en volume d’affaires.

 

iphone tactile stratégie océan bleu

 

Préserver son avantage concurrentiel dans l’océan bleu

L’un des enjeux d’une stratégie Océan bleu est de capitaliser sur le marché initial pour le rendre durable. Pour cela, il est indispensable que la nouvelle offre soit difficilement imitable. Bien sûr, l’offre attractive et originale va très vite attirer des concurrents et se transformer en Océan rouge. Pour se maintenir dans un océan bleu il est donc indispensable de se focaliser sur l’originalité de la nouvelle offre. Il faut, de plus, identifier ce qui va la rendre défendable face à de nouveaux entrants. Si le sacrifice consenti pour baisser les coûts est important, la concurrence devrait hésiter. En effet, se lancer dans une stratégie d’imitation signifierait, alors, l’abandon possible d’actifs et de compétences clés. De la même manière, si les critères de concurrence sont renforcés ou très originaux, ils seront difficiles à imiter pendant un temps.

Des stratégies de propriété intellectuelle, de marque et d’influence permettent de construire de solides barrières à l’entrée contre de nouveaux entrants. Sur de nombreux marchés où se produisent des effets de réseau, le pionnier peut conquérir la plus grande part du marché. Il peut être en situation de quasi monopole, en tirer un avantage décisif et rendre très difficile la concurrence. Mais attention, préviennent les auteurs, malgré la puissance de ces barrières, l’avantage initial ne perdure que très rarement. Il est donc impératif de réinventer en permanence son offre. Créer un nouvel océan bleu avant que son océan ne devienne rouge.

 

Préserver son avantage concurrentiel dans l'océan bleu

 

 

6 principes pour un océan bleu réussi

#1 redéfinir les frontières entre marché. Analyser quels standards du marché vous pouvez ignorer, minimiser, développer ou revisiter. Vous pouvez élargir ou raccourcir les frontières entre vos secteurs et les secteurs voisins.

#2 Voir l’environnement concurrentiel à travers les yeux de vos clients, en identifiant ce qui est important pour eux. Élaborer un canevas stratégique pour identifier les critères autour desquels se joue la concurrence.

#3 Viser au-delà de la demande existante. La croissance réelle se situe chez vos futurs clients. Peut-être faudra-t-il modifier légèrement votre périmètre de compétences pour toucher une nouvelle clientèle ?

#4 Réussir le séquencement stratégique. Exécuter votre stratégie de manière séquentielle pour mettre en avant votre innovation valeur; praticité, sécurité et divertissement. Pour quelle raison achèterait-on votre produit ? Le prix est-il assez intéressant ? Le coût de production permet-il d’être rentable ? Quels éléments pourraient décourager votre marché d’accepter votre produit ?

#5 Dépasser les obstacles internes. Mettre en place une stratégie Océan bleu risque de générer des blocages internes. Vous devez aller au-delà es résistances au changement.

#6 Intégrer l’exécution à la démarche stratégique. Confiance et l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise sont essentiels à sa réussite. Veiller à l’application de la stratégie à tous les niveaux de l’organisation.

Stratégies Océan Bleu, un savant dosage !

La stratégie Océan bleu telle que décrite par Kim et Mauborgne apporte un regard neuf sur la stratégie d’entreprise. Leur travail met, notamment, en lumière comment des produits ont connu le succès malgré un marché en déclin. Comme Le Cirque du Soleil qui a su développer une offre nouvelle, en re-visitant le concept du cirque et en introduisant un type de divertissement inédit.

La Stratégie Océan Bleu, nous invite à identifier les caractéristiques qu’il faut Renforcer, Exclure, Atténuer et/ou Créer pour que les non-clients actuels trouvent la nouvelle offre utile. Toute la subtilité de l’exercice est de trouver la bonne équation. En effet, les choix de renforts et de créations ne doivent pas trop coûter, pour maintenir un coût acceptable, et donc permettre de désinvestir et exclure si nécessaire.

La stratégie océan bleu permet, en substance, de mettre des images et des mots sur des phénomènes de notre temps. Si cette approche propose une autre façon de voir la stratégie d’entreprise, ce n’est toutefois pas la seule !

 

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Une stratégie d’entreprise peut-elle, a priori, être la bonne ? https://www.advanseez.com/fr/une-strategie-dentreprise-peut-elle-a-priori-etre-la-bonne/ https://www.advanseez.com/fr/une-strategie-dentreprise-peut-elle-a-priori-etre-la-bonne/#comments Fri, 20 Oct 2017 18:45:45 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=4561 L’article Une stratégie d’entreprise peut-elle, a priori, être la bonne ? est apparu en premier sur advanseez.

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« L’excellence dans l’action n’est pas un gage de succès si l’action s’engage dans une mauvaise direction ». (B. Jarrosson, Stratégie sans complexes). Agir et penser l’action sont deux moments différents et l’homme d’action paye parfois cher son manque de réflexion. La stratégie d’entreprise est un domaine où le droit à l’erreur coûte cher. La stratégie est à mettre du coté de la connaissance des marchés et de l’environnement, plutôt que d’une méthode générique et générale. La connaissance des marchés existent du côté des dirigeants, ce n’est pas le cas de la méthode et du raisonnement. La méthode est peu connue, ou mal appliquée, ou déconsidérée au nom des a priori.
Ce qui est difficile en stratégie est de faire simple. Il existe beaucoup de confusion lorsque l’on parle de stratégie, car la précision du vocabulaire et du raisonnement sont importants. On peut dire également qu’il n’y a pas de bonne stratégie a priori. C’est la prise en compte des circonstances et l’application des principes qui permettra d’élaborer la stratégie. Voyons ensemble quelques principes qui fondent la stratégie aujourd’hui, sans toutefois être exhaustifs. D’autres articles viendront par la suite nourrir le même thème.

Stratégie d’entreprise vs stratégie militaire.

A ses débuts, dans les années 60, la stratégie d’entreprise s’est fortement inspirée de la stratégie militaire. Elle était portée principalement par des hommes qui pour la plupart, avait connu le milieu militaire, de par la proximité de la seconde guerre mondiale et la guerre de Corée. Les connaissances guerrières étaient alors appliquées aux affaires. D’ailleurs, les cours de stratégie appliquée aux entreprises étaient souvent donnés par d’anciens militaires.

On peut dire que la stratégie d’entreprise est née aux Etats-Unis dans les années 60, avec l’école de la conception et le modèle SWOT (matrice des Forces Faiblesses Opportunités et Menaces) pensé par des professeurs de Harvard (Business Policy : Text and Cases). Les deux auteurs de référence sont alors Philip Selznick (Leadership in Administration – 1957) et Alfred D. Chandler (Stratégie et Structure de l’Entreprise – 1962). Celle-ci coïncide également avec la création du premier cabinet de conseil en stratégie, le Boston Consulting Group.

Les analogies étaient alors nombreuses entre la stratégie d’entreprise et la stratégie militaire. Leur point commun est que l’un et l’autre tiennent compte du terrain et des règles du jeu. Les auteurs les plus cités étant Sun Tsu et Clausewitz. Et pourtant, ces deux types de stratégies sont bien différents. La stratégie militaire vise à anéantir son ennemi. La stratégie d’entreprise a pour objectif de séduire un client et de l’attirer. Pas de le tuer. Il est compréhensible qu’à ses débuts les références étaient puisées dans le milieu militaire y compris dans son vocabulaire. Pour autant, même si l’on peut parler, de conquête d’un marché, de positionnement, ou encore de domination, les deux contexte stratégiques n’ont rien à voir entre eux, et les analogies ne devraient aujourd’hui se limiter qu’à illustrer des concepts à des néophytes.

Qu’est-ce qui définit une stratégie d’entreprise ?

La stratégie de l’entreprise peut se résumer en 3 points. La Valeur, l’Imitation, et le Périmètre.

La Valeur, c’est le modèle économique. C’est-à-dire, comment vendre une offre à un prix supérieur à ce que cela coûte pour dégager une rentabilité. Pour cela, les questions à se poser sont du type: Qu’est-ce que les clients viennent chercher chez nous ? Quelle est la source du Chiffre d’affaires ? des ventes, de la location, des services associés ? Quelle est la structure de nos coûts ? Quelles sont les étapes qui mènent à la construction du coût ? etc.

L’Imitation, c’est la définition de ce qui nous démarque de nos concurrents. Qu’est-ce qui fait que notre modèle économique sera protégé de l’imitation par nos concurrents ? Si nos concurrents peuvent facilement nous imiter, ceci nous mène à une guerre acharnée sur les prix, ce qui entraîne une chute de la rentabilité. La question à se poser est de savoir se qui constitue notre avantage concurrentiel. Et pour que la différence soit durable il faut savoir résister durablement à l’imitation.

« La stratégie consiste à faire des choses différentes ou différemment les choses. Si vous faites la même chose que vos concurrents alors, vous n’avez pas de stratégie  » (Frédéric Fréry, Professeur ESCP Europe).

Le Périmètre, définit là où nous déployons notre modèle économique. Quelles sont nos offres? sur quel marché ? pour quels clients ? dans quels pays ? Qu’allons nous faire nous-mêmes ? qu’allons nous sous-traiter ? La stratégie c’est donc une démarche d’allocation de ressources. On ne peut pas être partout, il va donc falloir arbitrer.La question récurrente n’est d’ailleurs pas de savoir où nous allons allouer nos ressources, mais plutôt là où nous n’allons pas les allouer. Décider de faire quand les clients le demande, quand les concurrents le font, ou encore que la réglementation l’exige, c’est naturel. Par contre, décider de ne pas faire, là, c’est une véritable décision stratégique. Le début de la réflexion stratégique commence au moment où l’on se pose la question de ce que l’on ne fera pas.

Savoir résumer sa stratégie consiste donc à savoir définir son modèle économique, son avantage concurrentiel et l’allocation des ressources. Répondre précisément à ces 3 questions signifie que vous avez une stratégie d’établie.

Les stratégies de différenciation.

Pour l’école du positionnement et M. Porter (Choix Stratégiques et Concurrences- 1980), il existe 2 stratégies fondamentales pour se battre sur un marché  en vue de garder durablement un avantage concurrentiel. La domination par les coûts et la différenciation.

Dans la domination par les coûts, l’entreprise recherche des effets de volumes, une optimisation de la chaîne de valeur, et un coût unitaire plus faible que la concurrence. Tout cela devant mener à lui procurer des marges supérieures. Dans la différenciation, l’entreprise propose une offre originale, parfaitement identifiable par le client. C’est un travail qui se fait sur l’ensemble de la chaîne de valeur visant à présenter le produit comme unique.

Les stratégies de différenciation sont très appréciées des dirigeants d’entreprise. La raison est simple. Plutôt que d’affronter les concurrents sur des offres identiques, qui mènent à une guerre des prix et donc une érosion des marges, la différenciation consiste elle, à proposer une offre spécifique, supposée par nature plus rentable. Quels sont les facteurs qui permettent de se différencier ? En voici une liste non exhaustive.

  • Les fonctionnalités spécifiques du produit.
  • Un niveau de performance inégalé.
  • Une innovation difficilement imitable.
  • Des services associés originaux.
  • La hauteur de gamme.
  • La force de l’image et la marque.
  • Un circuit de distribution spécifique.

Il existe 3 types de stratégies de différenciation, qui doivent être appréciées au regard des offres dites standards.

  • Une différenciation vers la bas. Elle consiste à proposer une offre très attractive sur le plan tarifaire par le sacrifice de postes de coûts jugés superflus. De telles positionnements sont orientés vers les clients pour qui le prix est déterminant lors de l’acte d’achat. Par exemple: Dacia, Easyjet ou Ryanair. Attention à ne pas les confondre avec des stratégies uniquement basées sur le prix. Les stratégies de différenciation low cost reposent sur des formes de management et d’organisations spécifiques qui rendent possibles la réduction simultanée du prix et de la perception de la valeur de l’offre, sans pour autant sacrifier les marges.

 

  • Une différenciation par le haut. Elle consiste à proposer une offre supérieure à celle des concurrents, perçue et valorisée comme telle par les clients.Elle s’appuie sur la capacité de l’entreprise à acquérir des actifs spécifiques uniques comme les savoirs-faire, des brevets, ou encore des marques lui permettant de rendre son offre réellement distinctive. Par exemple, les compagnies aériennes d’affaires.

 

  • Une différenciation hybride. Elle se trouve à mi-chemin des 2 autres. L’entreprise cherche alors à concilier l’attractivité tarifaire avec un certain degré de sophistication comme le font les compagnies aériennes Emirates et Ethiad qui disposent d’un haut niveau de services tout en bénéficiant de coûts de structures faibles. Ces stratégies sont adaptées aux phases de conquête de marché, mais peuvent être aussi durables lorsque l’entreprise parvient à faire de ce positionnement spécifique une arme de verrouillage du marché.

Les exigences de la différenciation.

Et pourtant, certaines stratégies de différenciation échouent. Le seul fait de se différencier ne suffit pas à réussir. Pour ce faire, celle-ci doit répondre à eux exigences. L’attractivité et la rentabilité.

L’attractivité. La différenciation doit créer de la valeur.pour le client. L’offre proposée ne doit pas seulement être différente, elle doit aussi être attractive. Être différent ne signifie pas être attractif et créer de la valeur. Ce n’est pas l’originalité qui l’emporte, mais bien l’attractivité. Être le seul à faire quelque chose qui ne crée pas de valeur est sans intérêt.

La rentabilité. La différenciation doit être rentable. Pour cela, l’écart de valeur créé par rapport aux concurrents doit être supérieur à l’écart sur le coût. La stratégie consiste à créer de la valeur au-delà des coûts afin de dégager une marge. Un offre qui verrait les coûts engendrés dépasser la valeur créée, devrait en toute logique être abandonnée. Ainsi une différenciation prometteuse par la valeur apportée pourrait très bien ne pas être économiquement viable.

Pour qu’une stratégie de différenciation soit couronnée de succès, il ne faut qu’elle soit différente ou originale, elle doit satisfaire à la double exigence de l’attractivité et de la rentabilité. Elle pourra ainsi être source d’avantage concurrentiel.

Les a priori fonctionnent comme des effets de mode. L’a priori le plus fréquent depuis quelques années est qu’il faut se différencier. Par le passé nous avons pu entendre qu’il fallait se diversifier ou encore faire de la croissance externe.
Or, la stratégie ne s’applique pas à toutes les situations. Au contraire. Malheureusement, l’a priori a un tel pouvoir à nous simplifier la vie, alors que la réalité nous la complique, qu’il est souvent tentant de préférer l’a priori à la réalité. Ce qui peut être parfois dangereux. La stratégie, qui va fonder l’ensemble des décisions qui détermineront les actions à mener, se construit sur la réalité du terrain et non sur l’application systématique de modèles. Ce qui est vrai pour l’un, ne l’est sûrement pas pour l’autre. Ce qui est vrai un jour, ne l’est certainement plus le lendemain.

Nous le savons maintenant, il n’y a pas qu’un seul chemin pour atteindre nos objectifs. Dans les prochains articles sur ce thème nous parcourrons les stratégies « océan bleu », nous verrons dans quelle mesure la stratégie d’entreprise est émergente et, qui sait, encore d’autres chemins pour nous réaliser en tant qu’entrepreneur.

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Comment le manager peut-il tirer parti du numérique (2) ? https://www.advanseez.com/fr/manager-tirer-parti-numerique-2/ https://www.advanseez.com/fr/manager-tirer-parti-numerique-2/#respond Mon, 09 Oct 2017 07:33:12 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=4524 L’article Comment le manager peut-il tirer parti du numérique (2) ? est apparu en premier sur advanseez.

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Nous poursuivons nos rencontres avec des managers autour de la prise en compte du numérique dans les entreprises. Aujourd’hui nous sommes avec Julien Mouchet, co-fondateur de Qape, une entreprise qui s’attache à fournir une offre innovante et éthique dans le domaine de l’assurance.

Bonjour Julien, pouvez-vous nous parler de votre parcours et de l’activité que vous exercez actuellement ?

Je suis dans le milieu de l’assurance depuis une vingtaine d’années par nécessité alimentaire d’abord, puis je me suis rendu compte que c’est un métier qui peut se révéler intéressant pour ne pas dire passionnant humainement parlant. J’ai exercé des métiers très complémentaires au sein de compagnies, comme agent général ou encore courtier, à des postes opérationnels, de direction, en front office comme en middle office. Mon dernier poste était courtier indépendant spécialisé sur le secteur des entreprises.  Aujourd’hui, je suis associé dans Qape une jeune entreprise innovante dans le domaine de l’assurance.

Lorsque j’ai rencontré Kim Vu Dinh, un mes associés chez Qape avec David Syed, il s’est présenté à moi de la façon suivante: « j’ai été consultant en transformation numérique des entreprises pendant un certain nombre d’années, j’ai travaillé pendant les 3/5 dernières années dans le monde de l’assurance et l’idée reçue que j’avais a été confirmée par cette expérience, me dit-il, c’est-à-dire que le monde de l’assurance est très opaque ». Dans un premier temps cela m’a vexé, car j’avais l’impression d’apporter professionnalisme et transparence au profit des assurés. Et en fait, je me suis rendu compte que c’était vrai car si j’avais tant d’efforts à faire pour m’occuper de mes clients c’est que fondamentalement c’était un marché forgé dans l’opacité. Pour deux raisons: un conflit majeur entre les intérêts de l’assureur et de l’assuré, et des pratiques de marketing visant à attirer les clients qui n’auront pas de sinistres.
Or nous pensons que nous sommes dans un marché dont la base doit être la mutualisation.

Le projet de Kim était de proposer une solution qui permette par un comparateur de rompre cette opacité. Voilà comment à débuté le projet dans lequel je suis engagé aujourd’hui au sein de Qape, qui compte un petite dizaine de personnes.

De votre expérience, qu’avez-vous retenu des usages et des difficultés rencontrés dans la formalisation et la mise en œuvre de la stratégie ?

« Pour bien pousser, il faut savoir planter ». Ou se planter ! Pour réussir il faut savoir s’entourer, collaborer et travailler à plusieurs. Cela demande pour cela d’accepter, sous certains aspects, d’abandonner la volonté de tout maîtriser. Cela signifie partager une vision commune, et de s’entendre sur la stratégie. Au sein de Qape, entre les associés, nous démultiplions nos apports individuels par leur mise en commun. Lorsque je collaborais dans mes postes précédents, et qu’il y ai une vision ou pas, la vision était à court terme, voire inexistante. Quel qu’était le management, même dit participatif, il n’y avait aucun partage sur la construction de la stratégie et sur la vision.

Quels sont de votre point de vue les principaux problèmes/manques/frustrations que rencontrent les managers dans la coordination des équipes, notamment à distance ? Quelles alternatives mettent-ils généralement en place pour résoudre ces problèmes ?

Les personnes qui managent à distance ont peur de ne pas maîtriser la situation, par un vision parfois trop individualiste de leur fonction. Et s’ils ont peur, c’est qu’ils ne comprennent pas toujours comment les
collaborateurs peuvent, en réalité, être impliqués dans leur succès et celui de leur équipe. Je parle ici de la confiance qui doit nécessairement s’installer dans les relations entre le manager et les collaborateurs.

La coordination des personnes est rendue difficile par toutes les interférences exogènes que nous connaissons et qui nous éloignent de nos objectifs. L’agilité que nous recherchons dans nos activités est conditionnée par notre capacité, en tant que manager, à développer notre leadership et donc l’implication des collaborateurs. Les outils que nous mettons en place ont pour objectif de palier les difficultés à se coordonner, et montrent bien souvent leur inefficacité, car nous n’avons pas mis en place en amont, les conditions favorables à une bonne coordination.

Selon vous, quelles solutions numériques, ou pas, les managers pourraient mettre en place pour limiter ces problèmes de coordination ? Quelle place occupe ou devrait occuper le numérique dans le management opérationnel des start-ups aujourd’hui ?

Le numérique a une place centrale. Aujourd’hui le numérique est à la base de notre organisation entre nos deux sites de Paris et de Bourgogne. Le numérique a beaucoup à nous apporter pour faciliter des tâches et lever les irritants qui ralentissent certains de nos processus. Pour notre part, nous utilisons les solutions Microsoft sur le cloud pour partager toute l’information nécessaire au management de l’entreprise.

 

 

Pour terminer, quel doit être selon vous, le rôle et la posture des managers dans l’utilisation du numérique dans les start-ups aujourd’hui ?

L’arrivée du numérique dans les entreprises est une intégration culturelle. Le digital a pris le pas. C’est un outil essentiel facteur d’amélioration, de démultiplication de notre métier au quotidien. Et notre métier ayant pour vocation d’apporter une information claire aux assurés pour qu’il puissent comprendre, souscrire et gérer leur programme d’assurance. Nous l’utilisons notamment dans la solution de comparateur que développe Qape.

Mon rôle, moi qui ne suis pas « fluent digital », l’équipe apprend plus vite que moi, je le vois comme un rôle d’animateur. Mon rôle est de garder en ligne l’équipe vers les objectifs qui sont les nôtres. Je constate que nos collaborateurs sont sensibilisés à l’utilisation des outils numériques. Par exemple, que l’information traitée n’est pas personnelle, elle est collective. Son traitement doit donc être réalisé en pensant que celle ci est susceptible d’être utilisée par un autre.

 

 

 

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Nous entamons ce mois-ci une série d’entretiens avec des professionnels du management. L’objectif est d’aller chercher la voix de ceux qui pratiquent au quotidien et de vous faire partager ce qu’ils vivent. Notre ambition est de vous fournir suffisamment de matériel pour vous inspirer dans vos pratiques, et imaginer, construire, ce que sera le management de demain. Pour démarrer cette série, nous nous sommes rapprochés de Christian Fuchs qui, par son parcours, nous semble être représentatif d’une grande partie de nos managers. Ceux-ci, par goût de l’entrepreneuriat et, pour donner un nouvel élan à leur carrière, se lancent dans le riche métier de consultant.

Bonjour Christian, pouvez-vous nous parler de votre parcours et de l’activité que vous exercez actuellement ?

J’ai commencé ma carrière dans la sidérurgie comme responsable de fabrication pour l’élaboration d’acier inoxydable au sein de ce qui s’appelait alors Creusot Loire. Une expérience de 10 années qui m’a donné conduit à manager des équipes dans un environnement rude et exigeant ; je peux dire que cela a été une excellente école de management où les valeurs humaines étaient prépondérantes. Par la suite j’ai bifurqué vers les métiers de la logistique en me spécialisant dans le domaine des Achats. J’ai assuré la direction des achats de Saunier Duval, fabricant français de chaudières gaz, appartenant à un fond de pension anglais quand je l’ai intégrée puis rachetée par un groupe allemand. J’ai ensuite pris la direction des achats de la société Berner, à Saint Julien du Sault dans l’Yonne, filiale française de l’entreprise allemande Berner spécialiste de la distribution professionnelle pour l’outillage et les fixations.

Comme vous le constatez j’ai donc évolué pendant une vingtaine d’années au sein d’entreprises de différentes natures où j’ai été confronté aux différents modes de gestion et de management d’entreprises européennes. J’ai créé en 2016 l’entreprise CFManagement qui a pour activité le conseil et la formation pour les métiers des achats et du management. J’interviens en direct auprès des responsables de TPE/PME qui souhaitent avoir une approche professionnelle de leurs achats et/ou de leur pratique managériale, je suis également formateur au sein de l’entreprise de formation CEGOS pour la pratique de l’achat, de la négociation et de la gestion de projet.

De votre expérience de manager, qu’avez-vous retenu des usages et des difficultés rencontrées en matière de pilotage des plan d’actions et de management des projets transverses?

Ayant évolué dans des groupes européens de taille importante, environ 7000 personnes comportant plusieurs filiales dans différents pays, j’ai toujours pratiqué dans des organisations transversales et matricielles. Les projets eux aussi étaient très souvent transverses. J’ai dirigé par exemple le projet d’implémentation de SAP chez Saunier Duval. Pour cela j’avais une équipe pluridisciplinaire de key user français, de consultants suisses, de coordinateurs du siège allemands le tout en synergie avec 3 autre filiales. Alors oui le pilotage du projet et des plans d’actions, activité essentielle dans tout projet, prend une importance accrue pour des projets aussi complexes. Les actions de pilotage d’un projet sont multiples : suivi des planning, tenue des différentes réunions, définition, suivi des plans d’actions et donc communication de tous ces éléments aux équipes ce qui revient à savoir gérer un point majeur : la communication. Elle doit être permanente, précise, adaptée aux différents interlocuteurs. Ceci paraît une évidence mais en pratique une communication de qualité est très difficile à mettre en œuvre car demande beaucoup de temps au manager.

Se pose la question du rapport entre le numérique et le manager. En pratique on bute sur le manque d’outil adapté. Il existe bien sur une multitude de logiciels et autre applications dédiés à la gestion de projet comme par exemple Windows Project. Mais ces outils sont souvent soit complexes ou au contraire simplistes et le manager les utilise à minima ou les abandonne. On revient alors à l’utilisation de tableaux excel qui s’il sont, à priori, connus de tous restent source de lourdeur et ne sont pas adaptés à une gestion transverse. La mise à jour est laborieuse et l’ensemble des tableaux sont difficiles à synchroniser en temps réel.

Quelles sont de votre point de vue les principaux problèmes/manques/frustrations que rencontrent les managers dans la coordination des équipes et des activités? Quelles alternatives mettent-ils généralement en place pour résoudre ces problèmes?

Une des principales difficultés est certainement le suivi des tâches et de l’atteinte des objectifs. Nous sommes là dans le suivi d’éléments qualitatifs qui donnent lieu à des commentaires sur les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus. Pour le manager il est important de recevoir de l’information en retour et de comprendre les difficultés rencontrées ceci en temps réel . S’il est assez aisé pour lui de donner ses indications et de fixer les étapes et objectifs lors des réunions de suivi il est plus difficile aux équipes de faire remonter l’information en temps réel. Il sera donc difficile de corriger rapidement une situation qui dérive ou de donner de nouvelles consignes. Ceci est vrai pour tout type d’équipe et particulièrement si celles-ci sont dispersées. La solution « classique » est l’utilisation du mail avec des aller /retours multiples, des copies, retour de copie, etc. En final une communication lourde, imprécise, et non synthétisée. Le Chat en temps réel, les réseaux sociaux type groupe facebook sont des outils qui sont également utilisés.

Selon vous, quelles solutions numériques ou pas, les managers pourraient mettre en place pour limiter ces problèmes de coordination? Quelle place occupe ou devrait occuper le numérique dans le management opérationnel des PME aujourd’hui ?

La bonne solution consiste dans l’utilisation de plateforme numérique avec l’ensemble des participants et fonctionnant en mode réseau. Des solutions de ce type existent mais il est difficile d’en trouver de simples et efficaces. Il ne faut pas que l’utilisation de la solution conduise à trop de complexité et de temps à passer. Elle doit être intuitive et être intégrée dans le quotidien de l’équipe, être leur outil de travail à défaut de tout autre. On ne doit surtout pas avoir à « recopier » des éléments saisis par ailleurs. Le numérique est un outil devenu indispensable mais doit être pensé et adapté au besoin. Ces solutions doivent intégrer la gestion des plannings, le suivi des actions, le tableau de bord des objectifs et leur niveau d’avancement.

On aura aussi une application du type « chat, Skype » afin de converser à plusieurs, à distance, sur un sujet donné de la même manière que si les personnes étaient en face à face avec la visualisation de tableau, dessin à l’écran. Toutes ces solutions existent mais rarement réunies en une seule application et d’un usage simple.

Pour terminer, quel doit être selon vous, le rôle et la posture des managers dans la transformation numérique que vivent les PME aujourd’hui ?

Par définition un manager conduit ses équipes et doit leur donner les moyens de réaliser leurs objectifs au mieux. Le management d’une équipe ou le pilotage d’un projet fait appel aux mêmes techniques et les outils utilisés sont les mêmes. Le manager est dans son rôle de rechercher et mettre en œuvre les méthodes et outils les plus adaptés à son contexte. La transformation numérique fait partie de ce contexte et le manager doit s’adapter.

Le problème rencontré concerne souvent le besoin « d’investissement temps » que représente l’apprentissage des solutions mais le retour sur investissement est largement positif. Une situation souvent rencontrée dans les entreprises concerne la méconnaissance de ces outils par les dirigeants et un manager désireux de promouvoir un outil numérique devra en premier lieu le « vendre » à son patron et obtenir les moyens nécessaires. Le numérique et le manager entrent ensemble dans une nouvelle ère.

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Faisons nous à l’idée que nous sommes tous des vendeurs ! En effet, que l’on soit dans une position de manager, de responsable de projets, de consultant, d’entrepreneur, de commercial…, les situations de ventes ne manquent pas. La posture et l’état d’esprit avec laquelle nous allons aborder cette occasion unique de vendre un produit, un service ou une idée, est primordiale. Avec ce troisième article, nous terminons notre cycle « Tous vendeurs ! 12 principes pour développer ses ventes ». Si vous nous avez suivi, vous vous souvenez que dans le second article, nous avons abordé l’importance du réseau, la question de la prise de rendez-vous et enfin les bénéfices à poser les bonnes questions. Regardons donc pour terminer, les 5 derniers principes qui ne sont pas des moindre !

#8 Faites-les rire et ils achèteront.

La convivialité et l’humour constituent un puissant cocktail. Mais comme toute les bonnes choses il ne faut pas en abuser. On recourt à l’humour quand on domine son produit, ses idées, quand on connait bien le client et son entreprise. L’objectif est de créer une relation mi-professionnelle mi-amicale. En faisant rire les gens, vous les mettez à l’aise, vous créez une atmosphère de détente propice aux accords. Voici quelques pistes à exploiter pour vendre vos idées, vos produits ou services :

  • Choisissez un sujet qui vous amuse, ou qui vous concerne personnellement. Une anecdote par exemple.
  • Pratiquez l’auto-dérision.
  • Restez vigilant, ne tombez pas dans la grivoiserie.
  • Ne vous répétez pas.
  • Prenez des risques calculés.

Pour terminer sur le sujet, surtout, si vous manquez de savoir-faire, n’hésitez pas, prenez des leçons d’humour. Vous voulez vendre, alors ne négligez pas le pouvoir du rire !

#9 Utilisez votre créativité pour vous démarquer et mieux vendre.

La créativité, ou plutôt votre créativité, va déterminer votre capacité à faire la différence. Et si vous estimez ne pas l’être suffisamment devenez le. C’est comme beaucoup de choses, cela s’apprend. Voici 3 points clés pour créer la différence :

  • Soignez la première question que vous posez à votre prospect (voir article 2/3).
  • Renouvelez votre stratégie d’image et de marque (jusqu’à l’annonce de votre messagerie vocale).
  • Redoublez d’efforts dans le suivi.

Utilisez votre créativité pour vous démarquer et mieux vendre.

#10 Si vous réduisez leurs risques, vous n’aurez plus besoin de vendre. Ils achèteront d’eux-mêmes.

Éliminer le risque lié à l’achat disposera vos prospects à acheter. Le risque d’achat est un obstacle mental ou physique, réel ou imaginé qui conduit l’acheteur potentiel à hésiter ou revenir sur son intention de devenir propriétaire du produit ou du service. Voici 5 questions à vous poser par rapport à votre produit ou au processus de vente :

  • Comment définir le risque ?
  • Quelle est sa cause ?
  • Quel niveau de risque supportent mes prospects quand ils prennent leur décision d’achat ?
  • Comment puis-je identifier les facteurs de risque ?
  • Comment parer le risque,le réduire, ou l’éliminer ?

Devenez expert en art de pallier les risques et de les écarter pour que vos clients achètent plus souvent. Un par un, bribe par bribe, éliminez les risques que l’acheteur perçoit comme des obstacles insurmontables dans son processus de décision. Insistez ensuite sur les gratifications, en faisant appel à l’émotion et la raison. Pour arriver in fine à la question qui tue: « voyez-vous d’autres raisons de ne pas aller de l’avant ? ».

#11 Quand c’est vous qui le dites, c’est de la vantardise. Quand c’est quelqu’un d’autre, c’est une preuve.

Qui témoignera en votre faveur ? Vos clients.
Réfléchissez aux témoignages écrits que vous utilisez pour votre promotion. Vous séduisent-ils au point que vous seriez prêt à décrocher votre téléphone pour passer une commande ? Voici quelques formules percutantes qui font force de preuve :

  • Maintenant tout le monde m’écoute.
  • Mon trac s’est définitivement envolé.
  • Mes plans d’action sont maîtrisés et suivis.
  • etc.

Posez vous cette question. Qui vend votre produit, vous ou le témoignage de votre client ? Sachez que les témoignages sont les seules preuves concrètes qui plaident pour vous et que le vendeur le plus performant de votre équipe c’est votre client. Pourquoi? Parce que les motivations de l’acheteur seront toujours plus puissantes que les compétences du vendeur.

Vendre par le témoignage !

#12 Dressez vos antennes !

Quel est votre point de focalisation ? C’est une question que vous devez vous posez pour savoir si vous êtes en éveil. A l’affût des opportunités qui vont se présenter. êtes-vous focalisé sur vous-même, à savoir si vous faites bien, ou êtes-vous à l’écoute du monde qui vous entoure ? Gardez vos antennes dressées et vos sens en alerte. Tirez parti des situations et de l’environnement dans lequel vous évoluez. Cherchez les personnes clés, cherchez à entrer en contact avec elles. Tout ceci ne relève pas seulement d’une simple tactique que l’on mettrais en place grâce à une technique. Il s’agit bien de rester concentré et de mettre en oeuvre nos compétences créatives en communication.

 

Nous faisons sincèrement le voeux que cette suite d’articles vous soit d’une grande aide. Bonnes ventes à toutes et tous 😉

 

Pour aller plus loin, pensez à lire aussi :
Tous vendeurs ! 12 principes pour développer ses ventes (1/3)
Tous vendeurs ! 12 principes pour développer ses ventes (2/3)
Webinar Replay : Boostez votre développement avec un plan d’action commercial ! 
Comment structurer un plan d’action opérationnel avec Advanseez ?

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Dans le précédent article, nous avons découvert ensemble, les 4 premiers principes proposés par Jeffrey Gitomer pour faire acheter plus souvent vos idées, vos produits, vos projets… En effet, pour développer ses ventes, nous avons vu combien il est important de travailler sur sa motivation et sa posture. Nous avons également vu que si nous sommes le premier argument pour développer nos ventes, il est indéniable que la préparation fait souvent la différence. Pour terminer, les « 12,5 principes de l’excellence » 1 nous enseigne qu’il faut préférer vendre de la valeur et et de la qualité plutôt qu’un prix. Adoptez donc la posture du commercial de vos idées, de vos convictions, de vos produits ou de vos projets. Regardons ensemble, maintenant, les 3 principes suivants !

#5 Ne travaillez pas en solo, travaillez en réseau.

Il y a 3 points à retenir sur ce sujet qui fait, encore une fois, l’objet de nombreux ouvrages :

  • Le premier, pour développer ses ventes quoi que l’on ait à vendre, est de commencer par des face-à-face. Ce peut être à l’occasion d’un déjeuner professionnel comme d’une réunion par exemple. Privilégier ce mode permettra à votre prospect de vous apprécier plus rapidement et donc à acheter.
  • Le deuxième est de voir le réseau et son développement comme un moyen beaucoup plus efficient que le démarchage, qui donne au final peu de résultats.
  • Enfin le troisième, qui est de voir le réseau comme un source de référencement irremplaçable. Cherchez, ainsi, les recommandations et n’hésitez pas à trouver les ressources dont pourrait avoir besoin une personne de votre réseau.

Dernière chose très importante, la préparation. Préparez vous. L’idéal, à mon sens , est de prévoir pour cela un plan d’action. Enfin, l’impact de vos actions dans le développement de votre réseau tiendra à votre présence. Sans présence, point de réseautage.

#6 Frappez à la bonne porte pour ne pas rester sur le seuil.

La question abordée ici est celle des rendez-vous. Nous avons tous été confrontés à la difficulté d’obtenir un rendez-vous. Enfin, pour ma part ,c’est oui ! Et les anecdotes, lorsque l’on cherche à développer ses ventes, ne manquent pas. Car la difficulté à toucher les personnes ou à obtenir d’elles un rendez-vous tient essentiellement  … à nous. Encore une fois à l’angle sous lequel nous attaquons le problème. Et comme vous le savez déjà, il est tellement plus facile de montrer du doigt les autres lorsque nous rencontrons des obstacles, au lieu de nous remettre en question.

La chose à retenir ici, lorsque vous cherchez à obtenir un rendez-vous est de rester focalisé sur le rendez-vous. Ne vendez pas le produit ou le service, vendez le rendez-vous. « Si vous n’avez rien d’autre à offrir qu’un produit ou un service personne ne voudra vous rencontrer. Mais si vous faites miroiter la possibilité de réaliser un profit, tout le monde se bousculera pour faire votre connaissance. » L’objectif est, vous l’avez bien tous en tête, de toucher le décideur, avec toutes les difficultés que cela comporte.

Enfin, pour finir, une fois votre cible verrouillée, rien ne doit vous en détourner. Ni les barrages secrétaires, ni les messageries vocales ou encore les mails sans réponses. Là encore la persévérance paie. Les solutions ? chacun éprouve les siennes. L’idée étant de trouver ses propres solutions pour contourner les difficultés et d’innover en toute circonstance. « Personne ne réagit à vos messages ? Modifiez les ! ».

#7 Posez les bonnes questions…développer ses ventes !

Vous voilà maintenant en rendez-vous. Comme l’écrivait  Karl Jaspers, « Les questions sont plus essentielles que les réponses, et chaque réponse devient une nouvelle question ». Pour autant, savoir poser les questions n’est pas aisé. En effet, de la qualité de votre questionnement dépendra la suite de votre entretien et de votre relation. Et ceci pour deux raisons :

  • La première : Posez les mauvaises questions et vous obtiendrez de mauvaises réponses.
  • La seconde: Posez les bonnes questions et on vous trouvera intelligent.

Les bénéfices à poser les bonnes questions sont multiples. Qualifier l’acheteur, établir une relation, différencier les prospects, fonder sa crédibilité, identifier les besoins, détecter les points qui posent problème, et accessoirement de conclure pour développer ses ventes. Comment poser de bonnes questions? Là encore c’est à vous d’éprouver vos propres techniques car la phase de questionnement répond à des objectifs différents comme vu plus haut. Le défi à relever est d’amener chaque prospect à avouer: « Personne ne m’a jamais demandé cela auparavant ».

Voici quelques axes de travail pour préparer vos questions :

  • Incitez le prospect à réfléchir sur ce que vous lui apportez.
  • Poser des questions qualifiant les besoins.
  • Questionnez-le, par exemple, sur la productivité, les profits ou les économies à réaliser.
  • Intéressez-vous aux objectifs de l’entreprise ou à ceux du prospect.
  • Poser des questions qui vous différencient de vos concurrents.
  • Concentrez-vous sur les habitudes en matière d’achats du prospect – et non sur la vente.
  • Enfin, et surtout, écrivez les réponses. Vous montrerez de l’intérêt à votre interlocuteur et garderez un suivi de vos échanges

Encore une fois la préparation est primordiale. Écrire vos questions à l’avance sera un atout lors de votre rencontre, car une des clés sera de savoir si le prospect vous aura trouvé intéressant. Il sortira de ce rendez-vous d’autant plus satisfait qu’il aura eu le sentiment de progresser en votre compagnie. Nul doute que la qualité des questions que vous aurez su lui proposer sera déterminante. Un rendez-vous réussi reste inscrit dans la mémoire de chacun des participants.

 

 

Pour aller plus loin, pensez à lire aussi :
Tous vendeurs ! 12 principes pour développer ses ventes (1/3)
Tous vendeurs ! 12 principes pour développer ses ventes (3/3)
Webinar Replay : Boostez votre développement avec un plan d’action commercial ! 
Comment structurer un plan d’action opérationnel avec Advanseez ?

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Quelle que soit notre position de manager, d’entrepreneur, de commercial ou non d’ailleurs, les situations de ventes ne manquent pas. Nous sommes tous à un moment ou un autre en situation de vendre un produit, un service ou une idée. Nous sommes tous des vendeurs !

À  travers une série de 3 articles, j’ai souhaité partager avec vous les « 12,5 principes de l’excellence » 1 Outre le fait que ces principes sont terriblement inspirant, vous verrez qu’ils peuvent faire l’objet d’un plan d’action personnel. Peut-être pourrions-nous d’ailleurs intituler celui-ci : « En route vers le succès ! ».

Vous verrez que chacun de ces 12 principes pourrait faire l’objet d’un livre. Je vous laisse donc le soin d’approfondir ses différents sujets par vous-mêmes si vous le souhaitez. Pour ma part, je me contenterai de vous donner quelques pistes de réflexion. Et pour débuter, je vous livre le fil rouge, qui m’a personnellement beaucoup servi : posez vous les bonnes questions !

#1 Bougez-vous !

La première des choses sur laquelle vous pouvez agir est votre motivation. Celle-ci se manifeste le plus souvent par « le manque de motivation ». La difficulté que nous rencontrons est de comprendre ce qui nous fait avancer. Qui ne ressent pas de temps à autre le sentiment de mal faire, de ne pas y arriver ou encore, que les gens sont méchants ? Souvenez vous que c’est votre attitude qui conditionne vos résultats. Et que votre attitude est fortement impactée par le sens que vous donnez à votre vie.

Principe 1# pour développer vos ventes : Bougez-vous!

Voici quelques champs à investiguer pour faire progresser votre motivation.  Tout d’abord, c’est de définir vos priorités. Beaucoup de tâches parasitent la définition de celle-ci. Focalisez vous sur ce qui sert vos objectifs. Ensuite, c’est de voir les situations dans lesquelles vous êtes amenés à évoluer sous l’angle de ce que cela vous rapporte. Posez vous aussi souvent que possible cette question: « Que vais -je apprendre ?« . Faites de chaque moment une occasion d’apprendre quelque chose qui vous fera progresser. Devenez la personne qui a le pouvoir de dire oui ! Non seulement vous sentirez une vague vous porter vers l’avant, mais de plus, vous constaterez les effets positifs sur votre environnement. Enfin, célébrez vos efforts. C’est par le travail et la répétition que les meilleurs progressent et que les ventes explosent.

#2 Préparez vous à gagner … ou à perdre.

Le travail est une des clés de la réussite. Ce travail consiste à vous « préparer, concevoir et développer des questions, créer des idées ». Encore une fois restez focalisé sur ce vous avez à faire, et organisez votre temps en conséquence. La préparation de vos actions, de ventes notamment, est primordiale. Mais votre temps ne doit évidemment pas être occupé exclusivement à cela. Choisissez les moments opportuns.

Pour ma part, je suis plutôt du matin. Je consacre donc du temps de bonne heure le matin à préparer mes entretiens, à lire, à écrire les contenus qui vont modeler et fixer dans mon esprit les concepts que je pratique. L’écriture est en effet primordiale pour fixer vos pensées, vos stratégies et vos idées, en les développant par écrit. Évitez de vous plaindre. Ne rendez pas les autres responsables de vos échecs. Cherchez plutôt du côté de ce que vous avez raté. Cherchez l’erreur et corrigez la.

Principe 2# pour développer vos ventes : Préparez-vous à gagner...ou à perdre !

#3 Vous êtes, de loin, votre meilleur argument pour développer vos ventes.

Partez d’un principe simple, « l’important n’est pas qui vous connaissez, mais qui vous connait ». Alors, construisez votre marque personnelle pour attirer à vous les clients puis les fidéliser. Vous avez sans doute déjà entendu parler de la loi de l’attraction? L’idée est celle-ci. C’est la manière dont les clients vont percevoir votre marque qui va être déterminante pour acheter chez vous … ou pas. En cela, votre positionnement va être également déterminant pour vous démarquer de la concurrence. Autre point qui a son importance. Qui vous voit ? A quel niveau de l’organigramme de vos clients internes ou externes intervenez vous ? Avec qui traitez-vous ? Comment êtes-vous perçu et par qui ? Toutes ces questions ont leur importance pour vendre vos produits ou vos idées, quelque soit la nature de vos concurrents. Enfin, dernier point qui réclamera de votre part des efforts, travaillez à asseoir votre réputation de professionnalisme.

#4 La valeur et la qualité des relations paient, le prix est secondaire.

Une des erreurs que nous faisons tous, c’est de penser que les gens achètent un prix. Hors c’est bien souvent inexact. Ce que le client, interne ou externe, achète c’est la valeur. Qu’entendons nous par la valeur? Il s’agit de tout ce qui est fait pour le client en faveur du client. Comme tout le monde nous nous attachons à recevoir des gages d’intérêt. Et c’est de cela dont il s’agit. Personnellement recevoir une brochure commercial m’intéressera moins que du contenu sur un problème que j’ai à résoudre, et qui me fera gagner un temps fou.

Posez vous la question de ce que veulent vos clients: accroître leurs ventes, des profits plus élevés, des employés fidèles, etc. ? et répondez à leurs attentes. Devenez l’expert qui livre ses secrets, en partie pour le moins, aux gens qui deviendront ou demeureront vos clients. Voyez cette valeur comme une opportunité d’établir de solides relations d’affaires. Même si l’objectif est de vendre votre idée, votre projet ou qui sait, vendre un produit, il s’agit surtout de préparer dès les premiers contacts les conditions de fidélisation. Parlez donc comme un ami à vos clients, comportez vous en professionnel. Ainsi, lorsque l’on vous oppose le prix, mettez en avant la valeur que vous créez. Et souvenez vous que s’il n’y a pas de valeur, il ne reste que le prix. C’est la clé pour développer vos ventes !

Lire aussi :
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Comment structurer un plan d’action opérationnel avec Advanseez ?

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Plan d’action : Donner la priorité aux priorités ! https://www.advanseez.com/fr/plan-daction-priorite-aux-priorites/ https://www.advanseez.com/fr/plan-daction-priorite-aux-priorites/#respond Fri, 24 Mar 2017 15:29:20 +0000 https://www.advanseez.com/fr/?p=3634 Que l’on soit dirigeant, manager, consultant, responsable d’une équipe ou encore entrepreneur… il est aujourd’hui difficilement pensable de pouvoir mener à bien ses ambitions sans s’être préalablement fixé un cap. Et pourtant, tous les jours, la réalité est terrible. Aspirés que nous sommes dans le tourbillon infernal de l’immédiateté et de la gestion de tâches qui nous […]

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Que l’on soit dirigeant, manager, consultant, responsable d’une équipe ou encore entrepreneur… il est aujourd’hui difficilement pensable de pouvoir mener à bien ses ambitions sans s’être préalablement fixé un cap.
Et pourtant, tous les jours, la réalité est terrible. Aspirés que nous sommes dans le tourbillon infernal de l’immédiateté et de la gestion de tâches qui nous sort de notre plan d’action.

 

Des listes de tâches à n’en plus finir !

Il suffit pour cela de prendre le temps de regarder la pile de post-it sur notre bureau ou la liste de tâches qui s’accumulent,au fil des jours, dans nos Todo Lists. Des tâches à n’en plus finir, qui pour la plus part d’entre elles, si on y regarde bien, ne servent pas nos objectifs.
D’ailleurs, quels sont-ils ? Quels est notre stratégie si l’on en a une? L’a-t-on bien formalisée ? Quelles sont nos actions prioritaires ? Quel est en fait notre plan d’action ? Ce pont, nécessaire, entre la situation qui est aujourd’hui la nôtre et celle que l’on souhaite à l’avenir pour notre activité, un projet ou notre business.

Les questions qui se posent sont, en définitive, les suivantes :

  • Comment passer de la gestion du temps à la gestion des priorités?
  • Ou comme le suggère Stephen Covey*, comment « passer de la montre à la boussole » ?
  • Comment passer du sentiment d’échec au plaisir de l’action construite et partageable?

Un plan d’action moderne et performant.

Fixez un cap à vos activités. Pour cela, réalisez un état des lieux précis de la situation du moment, définissez des objectifs SMART et lancez un plan d'action à la mesure de vos ambitions.

Nous vous proposons, ainsi, avec Advanseez de découvrir, un outil unique en son genre, en accès libre. Un plan d’action moderne et performant.
Un outil qui vous accompagne grâce à une méthodologie de plan d’action accessible à tous, ne nécessitant ni téléchargement ni installation. Un outil qui s’adapte à tous types d ‘écran.
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*Stephen Covey et Rebecca Merrill, Priorité aux priorités (2010)

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