Comment le manager peut-il tirer parti du numérique ? - advanseez

Nous entamons ce mois-ci une série d’entretiens avec des professionnels du management. L’objectif est d’aller chercher la voix de ceux qui pratiquent au quotidien et de vous faire partager ce qu’ils vivent. Notre ambition est de vous fournir suffisamment de matériel pour vous inspirer dans vos pratiques, et imaginer, construire, ce que sera le management de demain. Pour démarrer cette série, nous nous sommes rapprochés de Christian Fuchs qui, par son parcours, nous semble être représentatif d’une grande partie de nos managers. Ceux-ci, par goût de l’entrepreneuriat et, pour donner un nouvel élan à leur carrière, se lancent dans le riche métier de consultant.

Bonjour Christian, pouvez-vous nous parler de votre parcours et de l’activité que vous exercez actuellement ?

J’ai commencé ma carrière dans la sidérurgie comme responsable de fabrication pour l’élaboration d’acier inoxydable au sein de ce qui s’appelait alors Creusot Loire. Une expérience de 10 années qui m’a donné conduit à manager des équipes dans un environnement rude et exigeant ; je peux dire que cela a été une excellente école de management où les valeurs humaines étaient prépondérantes. Par la suite j’ai bifurqué vers les métiers de la logistique en me spécialisant dans le domaine des Achats. J’ai assuré la direction des achats de Saunier Duval, fabricant français de chaudières gaz, appartenant à un fond de pension anglais quand je l’ai intégrée puis rachetée par un groupe allemand. J’ai ensuite pris la direction des achats de la société Berner, à Saint Julien du Sault dans l’Yonne, filiale française de l’entreprise allemande Berner spécialiste de la distribution professionnelle pour l’outillage et les fixations.

Comme vous le constatez j’ai donc évolué pendant une vingtaine d’années au sein d’entreprises de différentes natures où j’ai été confronté aux différents modes de gestion et de management d’entreprises européennes. J’ai créé en 2016 l’entreprise CFManagement qui a pour activité le conseil et la formation pour les métiers des achats et du management. J’interviens en direct auprès des responsables de TPE/PME qui souhaitent avoir une approche professionnelle de leurs achats et/ou de leur pratique managériale, je suis également formateur au sein de l’entreprise de formation CEGOS pour la pratique de l’achat, de la négociation et de la gestion de projet.

De votre expérience de manager, qu’avez-vous retenu des usages et des difficultés rencontrées en matière de pilotage des plan d’actions et de management des projets transverses?

Ayant évolué dans des groupes européens de taille importante, environ 7000 personnes comportant plusieurs filiales dans différents pays, j’ai toujours pratiqué dans des organisations transversales et matricielles. Les projets eux aussi étaient très souvent transverses. J’ai dirigé par exemple le projet d’implémentation de SAP chez Saunier Duval. Pour cela j’avais une équipe pluridisciplinaire de key user français, de consultants suisses, de coordinateurs du siège allemands le tout en synergie avec 3 autre filiales. Alors oui le pilotage du projet et des plans d’actions, activité essentielle dans tout projet, prend une importance accrue pour des projets aussi complexes. Les actions de pilotage d’un projet sont multiples : suivi des planning, tenue des différentes réunions, définition, suivi des plans d’actions et donc communication de tous ces éléments aux équipes ce qui revient à savoir gérer un point majeur : la communication. Elle doit être permanente, précise, adaptée aux différents interlocuteurs. Ceci paraît une évidence mais en pratique une communication de qualité est très difficile à mettre en œuvre car demande beaucoup de temps au manager.

Se pose la question du rapport entre le numérique et le manager. En pratique on bute sur le manque d’outil adapté. Il existe bien sur une multitude de logiciels et autre applications dédiés à la gestion de projet comme par exemple Windows Project. Mais ces outils sont souvent soit complexes ou au contraire simplistes et le manager les utilise à minima ou les abandonne. On revient alors à l’utilisation de tableaux excel qui s’il sont, à priori, connus de tous restent source de lourdeur et ne sont pas adaptés à une gestion transverse. La mise à jour est laborieuse et l’ensemble des tableaux sont difficiles à synchroniser en temps réel.

Quelles sont de votre point de vue les principaux problèmes/manques/frustrations que rencontrent les managers dans la coordination des équipes et des activités? Quelles alternatives mettent-ils généralement en place pour résoudre ces problèmes?

Une des principales difficultés est certainement le suivi des tâches et de l’atteinte des objectifs. Nous sommes là dans le suivi d’éléments qualitatifs qui donnent lieu à des commentaires sur les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus. Pour le manager il est important de recevoir de l’information en retour et de comprendre les difficultés rencontrées ceci en temps réel . S’il est assez aisé pour lui de donner ses indications et de fixer les étapes et objectifs lors des réunions de suivi il est plus difficile aux équipes de faire remonter l’information en temps réel. Il sera donc difficile de corriger rapidement une situation qui dérive ou de donner de nouvelles consignes. Ceci est vrai pour tout type d’équipe et particulièrement si celles-ci sont dispersées. La solution « classique » est l’utilisation du mail avec des aller /retours multiples, des copies, retour de copie, etc. En final une communication lourde, imprécise, et non synthétisée. Le Chat en temps réel, les réseaux sociaux type groupe facebook sont des outils qui sont également utilisés.

Selon vous, quelles solutions numériques ou pas, les managers pourraient mettre en place pour limiter ces problèmes de coordination? Quelle place occupe ou devrait occuper le numérique dans le management opérationnel des PME aujourd’hui ?

La bonne solution consiste dans l’utilisation de plateforme numérique avec l’ensemble des participants et fonctionnant en mode réseau. Des solutions de ce type existent mais il est difficile d’en trouver de simples et efficaces. Il ne faut pas que l’utilisation de la solution conduise à trop de complexité et de temps à passer. Elle doit être intuitive et être intégrée dans le quotidien de l’équipe, être leur outil de travail à défaut de tout autre. On ne doit surtout pas avoir à « recopier » des éléments saisis par ailleurs. Le numérique est un outil devenu indispensable mais doit être pensé et adapté au besoin. Ces solutions doivent intégrer la gestion des plannings, le suivi des actions, le tableau de bord des objectifs et leur niveau d’avancement.

On aura aussi une application du type « chat, Skype » afin de converser à plusieurs, à distance, sur un sujet donné de la même manière que si les personnes étaient en face à face avec la visualisation de tableau, dessin à l’écran. Toutes ces solutions existent mais rarement réunies en une seule application et d’un usage simple.

Pour terminer, quel doit être selon vous, le rôle et la posture des managers dans la transformation numérique que vivent les PME aujourd’hui ?

Par définition un manager conduit ses équipes et doit leur donner les moyens de réaliser leurs objectifs au mieux. Le management d’une équipe ou le pilotage d’un projet fait appel aux mêmes techniques et les outils utilisés sont les mêmes. Le manager est dans son rôle de rechercher et mettre en œuvre les méthodes et outils les plus adaptés à son contexte. La transformation numérique fait partie de ce contexte et le manager doit s’adapter.

Le problème rencontré concerne souvent le besoin « d’investissement temps » que représente l’apprentissage des solutions mais le retour sur investissement est largement positif. Une situation souvent rencontrée dans les entreprises concerne la méconnaissance de ces outils par les dirigeants et un manager désireux de promouvoir un outil numérique devra en premier lieu le « vendre » à son patron et obtenir les moyens nécessaires. Le numérique et le manager entrent ensemble dans une nouvelle ère.

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